Les perturbations dans les relations d'interdépendance forte

La complexité croissante des produits (et systèmes) et l’accélération de l’innovation dans certains secteurs industriels, tels que l’automobile ou l’aéronautique, amènent un recentrage des activités autour des cœurs de métier. Cette évolution est à l’origine de la modularisation qui tend à devenir le modèle dominant des relations verticales complexes. Or, cette modularisation impacte en profondeur les relations client-fournisseur (RCF) en limitant les déséquilibres inter-organisationnels et en renforçant sensiblement la dépendance réciproque entre partenaires. Pourtant, des perturbations (anomalies ou irrégularités critiques) peuvent apparaître au sein des relations d’interdépendance forte, évoluant parfois en conflits susceptibles de ruiner les RCF.

Une récente étude menée par Valérie Barbat, François Bousquet et Kevin Wilson s’intéresse aux origines de ces perturbations. 

Les perturbations au sein des RCF d’interdépendance forte sont souvent appréhendées comme le résultat de rivalités entre les partenaires ou de comportements opportunistes  de l’un d’entre eux.

S’appuyant sur le cas de trois perturbations critiques entre clients et fournisseurs stratégiques, les auteurs tentent de déterminer s’il peut y avoir perturbations des relations d’interdépendance forte en dehors de comportements opportunistes ou d’une rivalité. Est également abordée la gestion desdites perturbations par le supplier relationship manager (SRM).

Trois perturbations critiques entre clients et fournisseurs stratégiques de l’industrie aéronautique sont analysées dans une perspective modulaire. Elles mettent en évidence :

• Le rôle des parties prenantes (gouvernement, syndicats, actionnaire principal) dans la survenue des perturbations.Ce point doit conduire le client à ne pas limiter sa veille à un audit du fournisseur, mais à scruter l’environnement de ce dernier afin d’anticiper les perturbations à venir. 

• Le rôle du SRM pour éviter les conflits et trouver des solutions. Dans les trois situations observées, les SRM démontrent qu’ils ont une vision stratégique des enjeux et des possibilités d’actions qui s’ouvrent à eux, tant au sein de leur entreprise que de celle du fournisseur. Exerçant une influence décisive au sein des deux entreprises pour imaginer et imposer des solutions, ils assument un rôle politique nécessitant des compétences de diplomatie et de persuasion.