Si les nouvelles technologies numériques ont le pouvoir d’impacter de nombreux aspects des Achats, seuls 33% des dirigeants Achats interrogés à travers le monde par Deloitte en 2018 reconnaissent qu’elles vont leur permettre d’atteindre leurs objectifs et d’apporter de la valeur à leur métier (Deloitte & Odgers Berndston, 2018). Est-ce un effet de la maturité Achats des 77% autres dirigeants ? sont-ils déjà tellement « numériques » que le changement n’est que marginal pour eux ? sont-ils dans la posture de ceux pour qui le changement ce n’est pas pour maintenant ?
Ce qui est certain c’est que le digital vient changer le référentiel des entreprises et de leurs relations à leurs partenaires. Nous sommes aujourd’hui dans une phase de transition où même ceux qui sont les plus mûrs dans leurs marchés ne le sont plus dès lors que le marché change. Pour la fonction Achats, il en est de même face au digital. Les cartes sont en train d’être rebattues. D’après Deloitte, face au digital toutes les directions Achats seraient sur un pied de relative égalité : moins de 20% utilisent les technologies les plus employées telles que l’analyse prédictive et les places de marchés électroniques. C’est une opportunité pour tous. Même une organisation Achats immature peut rapidement se retrouver en avance sur les plus avancées.
Ainsi comme on le voit dans la classique courbe en S de la dynamique de la performance d’une technologie sur un marché (figure ci-dessous), le digital ouvre une fenêtre aux organisations peu mûres pour grandir grâce au changement technologique. Il leur offre de rebattre les cartes face à des organisations qui étaient bien en place et qui auront du mal à remettre en cause leurs modes de fonctionnement qui aura été forgé dans et pour le contexte technologique précédent.
Le principe de la courbe en S : « L’âge mûr c’est par définition l’âge qui précède l’âge pourri » P. Desproges
Le digital impacte les modèles économiques et ouvre le champ des possibles pour les entreprises et au sein de celles-ci pour la fonction Achats. De facto, il vient bousculer les paradigmes dominants des Achats et plus particulièrement dans ses rôles de (1) gestionnaire des données fournisseurs, (2) des risques fournisseurs et (3) gestionnaire des relations externes. Sur chacun de ces rôles, ce ne sont pas tant les nouveaux outils qui viennent changer radicalement leurs métiers, mais plutôt les nouvelles approches qu’ils imposent ou permettent à la fonction.
L’acheteur gestionnaires des données fournisseurs
En tant que gestionnaires des fournisseurs de leurs organisations, les Achats disposent d’un accès à de très nombreuses données. Ce nombre de données va encore s’accroître. Mais ces données ne sont pas encore accessibles pour être utilisées de manière optimale. Les dirigeants Achats sont même plus de 45% à dire que la mauvaise qualité de ces données et leur manque d’intégration sont des barrières à la digitalisation de leurs fonctions. En effet, comment réaliser automatiquement une segmentation de son portefeuille fournisseurs ou une analyse de risques si les données sont partielles et/ou datées et/ou de mauvaises qualité ?
Les outils se multiplient et leur fiabilité vantée s’améliore de mois en mois : l’intelligence artificielle permet de détecter les erreurs, les incohérences et de les corriger même parfois. Si le chemin est encore ardu jusqu’au moment où l’automatisation sera généralisée, ces outils sont de plus en plus utilisés qu’ils émanent des géants des progiciels de gestion, de start-up ou bien des GAFAM, NATU et BATX., les nouveaux « maîtres du monde » économique
Ce qui se joue alors pour la fonction Achats est d’être en capacité de comprendre ces données, leurs provenances, leurs modes d’utilisation et leurs impacts. Comprendre le mode de production des données – leurs sources et les algorithmes – pour pouvoir être en capacité de proposer des automatismes, de les utiliser à bon escient, de les reformer si besoin. Les données ont une durée de vie limitée, les algorithmes également. Il suffit parfois que l’Eyjafjöll se réveille pour que l’algorithme d’évaluation de la meilleure solution de transport de Moscou à New York soit perturbé.
Sur un domaine technologique l’échelle TRL (technology readyness level) permet de gérer la relation client-fournisseur autour d’un langage commun qui permet de qualifier 9 étapes de maturation d’une technologie. Or celle-ci est toute relative à la position de chaque entreprise qui l’adopte. Un TRL 6 correspond ainsi à la « démonstration du modèle système / sous-système ou du prototype dans un environnement significatif ». Pour évaluer la fixation d’une ceinture de sécurité, cet environnement significatif pour un constructeur automobile serait un véhicule passant le crash-test, pour un équipementier fournissant un siège ce sera ce siège sur une plateforme passant le crash-test. De même, une même structure financière peut être interprétée comme signe de faiblesse ou bien de force, selon le secteur d’activité, le type d’offres ou bien la connaissance de l’analyste des montages financiers de l’entreprise analysée.
Pour l’Acheteur de demain, prescripteur et premier utilisateur des outils digitaux de gestion des données fournisseurs, il va s’agir de rester en capacité d’être acteur de ces données et de leur traitement. Pour cela il leur faudra aller vers une compréhension fine de ce qu’ils veulent en tirer et de ce qui leur est proposé. Puis, il s’agira d’être également en capacité de les expliquer à ses clients internes pour développer leur confiance dans les analyses qu’il leur présentera, et à ses « clients externes » pour qu’ils voient l’intérêt qu’ils ont à collaborer en fournissant des données fiables.
L’acheteur gestionnaire des risques et incertitudes
La bonne appréhension de ces données mais également de tous les défis d’innovation provoqués par le digital conduira en effet l’acheteur de demain non seulement à approfondir sa gestion des risques mais également à en prendre. Toutefois, il lui faudra pour cela savoir faire une distinction majeure et qui peut conduire à de mauvaises décisions par manque de compréhension de la variété des situations rencontrées.
Tout comme il ne faut pas dans les affaires courantes confondre vitesse et précipitation, en innovation, il ne faut pas confondre risque et incertitude. Quand le risque se définit comme un « danger éventuel, plus ou moins prévisible, inhérent à une situation ou à une activité », l’incertitude se réfère au caractère de ce qui est imprévisible (lexique CNRTL). Le risque peut être mesuré. L’incertitude ne le peut : il n’existe pas d’information objective sur une situation ou un environnement incertain (Silberzahn, 2017).
Aussi, le digital permet de répondre aux situations à risque, c’est-à-dire à celles où il est possible de collecter de l’information pour faire des prévisions. 2 principales approches pour réaliser des prévisions, pour l’acheteur des analyses de risques. La première est celle de la collecte d’informations passées pour pouvoir construire une base de référence de la répétabilité et des conditions de survenance de tel ou tel événement. La seconde est de construire des scenarii et de prendre des hypothèses sur les probabilités de réalisations de telles ou telles hypothèses – certaines se faisant sur la base de la première approche, d’autres sur l’avis de tel ou tel expert (dans sa forme la plus élaborée, ce serait le processus de la méthode Delphi).
Ces méthodes prédictives fonctionnement relativement efficacement dans des environnements à risques. Elles sont au cœur des nouvelles plateformes digitales de sourcing, d’intermédiation, comme d’enchères. Grâce à elles, les actes d’achat devraient être plus économiquement efficients. Mais il faudra que ces plateformes aient été correctement paramétrées. L’acheteur est donc remplacé par un robot pour les actes d’achats. Mais il devra intervenir sur la définition de l’algorithme, en amont : le référentiel sera programmé par et avec les Achats.
Cela implique alors un positionnement des Achats à un niveau réellement stratégique. Pour pouvoir choisir un algorithme et un référentiel associé, il faudra nécessairement définir une politique Achats sur chaque catégorie digitalisée. Et cela aura pour implication de diminuer les ressources Achats nécessaires pour la passation des actes d’achats. Dans le même temps le taux de couverture devrait augmenter, ainsi que les ressources Achats en amont. Celles-ci devront définir cette politique Achats et animer un Marketing Achats en interne comme en externe. La digitalisation de ces catégories entraînera alors automatiquement une mutation des acheteurs à travers la mise en œuvre d’une nouvelle catégorie de compétences stratégiques pour les acheteurs – à l’instar de celles qui sont mises en œuvre lors de la mise en place de contrat-cadre avec les fournisseurs-clefs et récurrents. Ces compétences se joueront non seulement autour de la veille Marchés mais aussi de la définition d’une position sur ceux-ci : il faudra savoir spécifier le fonctionnement des plateformes de sourcing et de gestion des fournisseurs et des catégories d’achats.
Toutefois si cette digitalisation a le potentiel d’impacter très positivement les achats comme les Achats dans des situations prévisibles, à risque, tel n’est pas le cas en situations d’incertitude. Or l’innovation, à l’instar de l’entrepreneuriat, est par essence le domaine de l’incertitude, des incertitudes. L’utilisation de plateformes robotisant les actes d’achat se révèle ici contre-productif. L’innovation, a fortiori quand elle se fait en collaboration avec ses fournisseurs et/ou des start-ups, est la situation où l’information n’est pas seulement difficile à acquérir mais est plus souvent encore inexistante au moment où elle serait utile à l’acheteur.
Quand il n’y a pas d’information disponible, quand il n’est pas possible de se projeter, analyser les risques, utiliser des grilles de lecture générique conduit à prendre des mauvaises décisions – la plupart du temps, à ne pas innover car tous les indicateurs sont au rouge. Dans les data sciences, l’innovation est considérée comme du « bruit » (des défauts par rapport aux phénomènes mesurés, des perturbations des signaux captées) car les actions liées à l’innovation sont toujours marginales par rapport aux actions liées aux affaires courantes. Et traiter les start-ups comme une catégorie à part ne résout pas le problème. Une start-up peut apporter une solution achetée, un fournisseur peut collaborer sur un sujet très innovant. L’utilisation d’un référentiel, c’est-à-dire la réplication d’un modèle existant qu’il soit ou non généré par du machine learning , ne permet pas d’analyser une situation incertaine, encore moins de décider.
Il va s’avérer nécessaire pour l’acheteur de changer de posture et prendre des risques. Face à l’incertitude, le passage à l’action est la seule réponse. Il s’agit pour l’acheteur de rentrer alors dans une posture entrepreneuriale qui consiste à fabriquer le futur, à agir en pionnier. Ce qui, ici aussi, demande à développer de nouvelles compétences, plutôt du domaine des soft skills – au niveau de l’acheteur qui va les mettre en œuvre mais aussi de sa hiérarchie qui devra être en position de le comprendre et de l’accompagner.
Cela ne veut pas pour autant dire qu’il faut abandonner la gestion des risques. Cela signifie qu’il est important dans chaque situation de déterminer si elle appartient au domaine du risque ou de l’incertain. Et quand il s’agit de relations et de projets incertains de déterminer quels sont les éléments qui peuvent relever du risque. Dans une relation avec une start-up qui lance une solution X nouvelle pour le marché d’un grand groupe acheteur, ce qui sera fait concrètement de cette solution relève de l’incertain, la solution se bâtit à travers la relation et dans son déploiement ; et le « risque » que la start-up soit acquise par un géant du digital, voire un concurrent, n’est pas nul. Le nouveau rôle de l’acheteur est alors de savoir gérer la balance ente risque et incertitude. Le digital peut l’appuyer sur le premier ; sur le second, il devrait s’appuyer sur lui-même et sur sa capacité à mobiliser son réseau pour construire un nouveau possible.
L’acheteur gestionnaire des ressources externes
La gestion de l’écosystème fournisseur devient un enjeu majeur pour l’acheteur dans ce nouveau monde digital. Il ne s’agit plus de gérer des relations de Business-to-Business mais des réseaux. Et comme l’avait prophétisé Richard Calvi au début du siècle (Calvi, 2000), l’acheteur est en passe de devenir gestionnaire des ressources externes – grâce au digital – et donc de ne plus s’intéresser qu’aux fournisseurs, mais aussi aux compétiteurs, aux entreprises des autres secteurs, aux nouveaux entrants… aux clients peut-être aussi un jour. Car tous sont de plus en plus imbriqués.
Tout cela fait que s’esquisse un nombre nouveau de compétences déployées par les Achats.
Ses compétences s’appuient pour beaucoup sur la panoplie classique des hard skills Achats tout en faisant appel à des outils digitaux. Ensuite, elles vont bien au-delà. Le digital permettra de robotiser les tâches répétitives dans des environnements linéaires, sur les spécifications génériques des Achats catégorie par catégorie. En environnement incertain, l’acheteur devra savoir s’adapter à chaque situation et prendre des risques. Dans les deux cas, il lui faudra gagner ou faire jouer ses compétences relationnelles, développer sa tolérance à l’ambiguïté, prendre des risques, persévérer, concilier le difficilement conciliable… en continuant de s’appuyer sur ses compétences initiales de gestionnaires des fournisseurs, des risques fournisseurs et des flux entrants.
Ce corpus de compétences, anciennes et nouvelles, devient unique. D’autant plus unique qu’il vient toucher à la fois aux domaines de la stratégie d’entreprise, de l’opérationnel et de la gestion de projet. Or, au sein des entreprises, il n’est pas d’autres détenteurs de ces compétences. Les fonctions Ventes, Corporate Venture, Open Innovation, Alliance Management n’ont qu’une vue parcellaire de l’un ou l’autre de ces domaines. Et la digitalisation les emmènerait vers une spécialisation plus forte, quand elle ouvre le champ des possibles pour les Achats.
En repartant de la définition originelle d’un écosystème, soit un ensemble formé par une communauté d'êtres vivants, animaux et végétaux, et par le milieu dans lequel ils vivent (CNRTL), il n’est pas d’écosystème fournisseur, mais un écosystème d’affaires – innovant ou non. Et cet écosystème comprend les fournisseurs, les compétiteurs, les complémenteurs, les clients... L’acheteur en est un autre membre. Il gèrerait la partie fournisseurs de cet écosystème tout en ayant encore une marge de progrès car 65% des dirigeants Achats estiment n’avoir qu’une vision limitée voire inexistante au-delà de leurs fournisseurs de rang 1 (Deloitte & Odgers Berndston, 2018).
Des nouveaux outils commencent à arriver pour modéliser et représenter ces écosystèmes et les réseaux de valeurs possibles (Servajean-Hilst, Poissonnier, & Pierangelini, 2018). Ils sont complémentaires des outils de gestion de la supply chain externe, dans le sens où ils vont au-delà de l’amont et de l’aval même s’ils ne permettent pas la gestion quotidienne des flux de marchandises/services et des flux financiers. D’un point de vue stratégique, ils permettent d’aller bien plus loin car le digital rapproche l’acheteur du client final. Aujourd’hui cela se fait par une prise en considération de l’utilisateur final, notamment grâce à la mode des ateliers de design thinking. Demain, si les flux d’informations sont établis et fiables, l’acheteur y aura un accès direct, en passant par les clients.
Avec cet accès aux autres membres de l’écosystèmes – a minima aux informations les concernant – et grâce à sa panoplie de compétences, l’acheteur se trouve potentiellement en capacité de gérer toutes les ressources externes de son entreprise – non seulement ses fournisseurs mais aussi ses clients et ses complémenteurs. Le digital rebat les cartes du modèle économique des industries traditionnelles et voit de nouveaux jeux se créer sur les industries nouvelles. Surgissent de nouvelles manières de créer de la valeur, de la vendre et de la délivrer ; beaucoup restent à stabiliser ou inventer. Et cela implique pour nombre d’entreprises de trouver un nouveau positionnement dans son écosystème pour réussir à maximiser sa capture de la valeur générée. L’acheteur, pivot de son écosystème, est en position d’accompagner ce changement.
Conclusion
Face à la digitalisation, le seul obstacle finalement pour la fonction Achats de gagner en impact et en influence repose sur l’intelligence des acheteurs (et de leurs dirigeants) et non sur celle d’une machine. Intelligence de la situation stratégique pour savoir mobiliser leur vision des relations externes et les étendre à l’ensemble de son écosystème au-delà de ses fournisseurs de rang 1. Intelligence de la pratique pour savoir s’appuyer sur leurs propres outils pour automatiser les tâches répétitives, dans un environnement « à risque ». Intelligence de la situation opérationnelle en sachant agir en incertitude en prenant des risques.
Mais pour profiter de ces opportunités, il faut aux acheteurs et à leurs managers renforcer à la fois leurs compétences digitales – pour être en mesure de pouvoir mobiliser tous ces outils à bon escient – leurs compétences stratégiques – pour être en mesure de se représenter les champs des possibles et de le chiffer au-delà d’un ROI purement financier – et leurs compétences softs – pour être en mesure de convaincre en interne comme en externe mais aussi pour être en capacité d’évoluer vers une posture entrepreneuriale lorsque celle-ci est nécessaire.
L’acheteur deviendra alors, grâce et avec la digitalisation des Achats, entrepreneur de la gestion des ressources externes.
Références
- Calvi, R. (2000). Le rôle des Services Achats dans le développement des produits nouveaux : une approche organisationnelle. Finance, Contrôle et Stratégie, 3(2), 31–55.
- Deloitte, & Odgers Berndston. (2018). Leadership: Driving innovation and delivering impact | The Deloitte Global Chief Procurement Officer Survey 2018.
- Servajean-Hilst, R., Poissonnier, H., & Pierangelini, G. (2018). Collaborer pour innover: Le management stratégique des ressources externes. De Boeck Superieur.
- Silberzahn, P. (2017). Bienvenue en incertitude (Natura Rerum Editions).
Ce point de vue reprend l’article « Regard croisé sur La digitalisation, vecteur de transformation pour la fonction Achat » publié en juin 2019 dans le numéro 11 de la revue « Excellence HA » éditée par le Conseil national des achats