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Les distributeurs face au défi du commerce connecté

Marketing & nouvelle consommation

publication du 9 / 12 / 2020

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Le comportement et les habitudes des consommateurs ont évolué. Ils utilisent simultanément différents canaux dans une même expérience d’achat : sites web des marques et enseignes, points de vente physiques, emails promotionnels, SMS, réseaux sociaux…

Face à cette multitude de supports, les consommateurs exigent maintenant une expérience d’achat intégrée. Cela conduit les distributeurs à évoluer vers une stratégie omnicanal pour permettre au client une navigation fluide et invisible d’un canal à l’autre. Selon Grégory Bressolles, ce changement pour les entreprises fait appel à la théorie de l’ambidextrie organisationnelle et s’opère différemment selon les types de distributeurs. 

La théorie de l’ambidextrie organisationnelle

Selon la théorie de l’ambidextrie organisationnelle, les innovations en entreprise sont distinguées selon les compétences qu’elles mobilisent :

  • les compétences maîtrisées, qui permettent les innovations d’exploitation
  • les nouvelles compétences qui rendent possibles les innovations d’exploration, souvent liées aux innovations technologiques relevant du commerce connecté

Ces compétences, maîtrisées et nouvelles, sont source de performance pour le distributeur dans la mise en place de la stratégie omnicanal.

Les changements à opérer en vue d’une intégration des canaux réussie

Les distributeurs ont 4 types de changement à impulser :

  • des changements organisationnels avec tout d’abord l’adaptation du système d’information pour intégrer les données issues des différents canaux, et ensuite la conduite du changement pour éviter la résistance des employés suite au développement de la Technologie Digitale en Magasin, la TDM, 
  • des changements concernant la proposition de valeur à travers l’offre, l’expérience client avec le recours à la TDM et l’aménagement du magasin, 
  • des changements au niveau de la logistique de livraison et de la logistique des retours, 
  • enfin, d’autres changements en lien avec le partage de la valeur et avec les KPI utilisés. De nouveaux indicateurs et des méthodes innovantes pour mesurer le ROI doivent être imaginés.

Les différences dans la mise en place de la stratégie omnicanal selon les types de distributeurs 

L’étude de Grégory Bressolles qui porte sur deux types de distributeurs, les click-and-mortar (commerces traditionnels qui ont développés une activité économique en ligne) et les pure players (commerces en ligne), a relevé des différences dans leur mise en place de la stratégie omnicanal à plusieurs niveaux : 

  • les changements organisationnels : l’intégration du Système d’Information semble plus facile pour les pure players (qui en ouvrant leurs magasins utilisent le même SI que celui du site Internet) que pour les click-and-mortar qui se sont souvent développés en silos avec des SI différents pour chaque canal, 
  • le facteur humain : le commerce connecté fait évoluer la relation client-vendeur d’une relation « face-à-face » à une relation « côte-à-côte ». Le vendeur doit être doté des mêmes outils que le client. Il y a une véritable conduite du changement à mener afin de lever les freins techniques et psychologiques, avec des difficultés plus marquées chez les distributeurs click-and-mortar, 
  • la proposition de valeur : l’assortiment en ligne est souvent plus large qu’en magasin. L’expérience client peut être améliorée par le déploiement de dispositifs de technologie digitale en magasin (meilleure disponibilité des vendeurs et de l’information client). Au niveau de l’aménagement du magasin, des différences sont à noter aussi, la place dédiée à la technologie digitale en magasin et aux points de retrait se fait au détriment de la surface d’exposition des produits, 
  • la logistique : elle est clairement orientée vers les clients et les livraisons individuelles notamment concernant les retours. Le click-and-collect est proposé par la plupart des distributeurs. Les solutions reposant sur la préparation des commandes (en ligne) en magasin et les livraisons inter-magasins ne semblent pas efficientes, 
  • le partage de la valeur : il ressort de l’étude que le commerce connecté peut être à l’origine d’un supplément de valeur (ventes additionnelles, meilleure exploitation de la connaissance client). Cependant, cette valeur peut être partagée entre le site et les magasins ou bien être captée par l’un ou l’autre.

Concernant le développement de nouveaux indicateurs de performance, même si la démarche semble plus aisée pour les pure players, il se dégage une tendance vers la mesure du retour sur investissement.

Pour aller plus loin, consultez la vidéo XERFI :

Grégory Bressolles est à votre disposition pour toute demande d’interview sur ce sujet.

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